Самой очевидной проблемой было самодовольство: надолго утвердившись на вершине мира, американские менеджеры перестали замечать, что мир под ними адаптировался и изменился. Они продолжали оценивать себя по ближайшим конкурентам, игнорируя Токио и Дюссельдорф. Флагманы автомобилестроения пренебрежительно и беззаботно отмахивались от японских и немецких машин, выплачивая себе в десять раз больше, чем зарабатывали японские и немецкие менеджеры. Фольксвагеновского «жука» они назвали мимолетной причудой. Японцы, считали они, могут делать только дешевые машины для голодранцев. Когда менеджер по связям с общественностью General Motors по Западному побережью Рон Хартвиг написал своему боссу в Детройт, что он видит все больше японских машин на дорогах, тот кичливо «срезал» подчиненного: «Я только что выглянул из своего окна в GM Building и не увидел никаких японских машин»^{356}. Когда до них наконец дошло, что они отстают, компания прибегла к самому дешевому азбучному трюку – обвинив соперников в мошенничестве и затребовав протекционистских мер от правительства.

Второй проблемой было то, что менеджеры перестали концентрировать внимание на качестве продукции. В 1950-е гг. множество менеджеров дорастали до высших руководящих постов с «машинного зала» компаний или с линейных должностей в их производственных или конструкторских отделов. В 1960–1970-е гг. их сменили бухгалтеры, юристы и выпускники программ МВА. В 1980 г. Джексон Грэйсон, президент Американского центра производительности и качества, пожаловался на то, что в течение 20 лет американский менеджмент «дрейфовал на волне великих достижений в области НИОКР, сделанных во время Второй мировой войны, постоянно вознаграждал топ-менеджмент в сферах маркетинга, финансов и юридического сопровождения бизнеса, игнорируя тех, кто занимался собственно производством». Многие продукты были не просто второсортными, но даже опасными для потребителя. В 1973 г. Никсон создал национальную комиссию по вопросам общественной безопасности, которая в первом же своем отчете привела ошеломляющие данные по уровню травматизма, вызванного некачественной продукцией: 20 млн телесных повреждений, 110 000 случаев постоянной потери трудоспособности и 30 000 смертельных исходов каждый год.

Не многие компании решались на попытку активно формировать рынки будущего. Большинство предпочитало сосредоточиться на количественном исполнении заданных показателей. Йозеф Шумпетер заметил, что один из парадоксов инновации заключается в том, что в краткосрочной перспективе она может уничтожить капитал, несмотря на то, что в долгосрочной она создает его: изобретения могут обессмыслить существующие навыки и производственные мощности, но открывают возможности получить гигантскую прибыль в будущем. Управленческая игра с цифрами препятствует инновациям, вынуждая менеджеров концентрировать усилия на краткосрочных «надежных» результатах в ущерб долгосрочным перспективам.