Зарубежные производители стали – в особенности японские, а потом и корейские – оказались гораздо быстрее и гибче американских. Японские менеджеры быстрее внедряли инновационные методы – такие как установки непрерывного литья. Профсоюзы американских сталеваров также играли на руку зарубежным конкурентам, торгуясь за повышение заработной платы и более строгие условия труда. В это время японские компании наращивали производительность и начали обходить по этому показателю американские. В 1956 г. производительность японских сталелитейщиков была на 19 % ниже американских. К 1976 г. они были продуктивнее на 13–17 %^{352}. Одновременно с ростом поставок из-за рубежа сокращался внутренний спрос. В городах строили меньше небоскребов. Все шире становилось использование алюминия, постепенно вытеснявшего сталь. U. S. Steel с первого места в мире среди производителей стали опустилась на второе. Более мелкие сталелитейные компании сливались друг с другом.

США добились лидерства в сфере бытовой техники таким же образом, как в сталелитейной и автомобилестроительной отраслях: использовав новейшие идеи и превратив их в недорогие и надежные продукты для массового покупателя. В 1955 г. американские компании контролировали 96 % американского рынка радиоприемников. К 1965 г. их доля упала до 30 %, а к 1975 г. она сократилась почти до нуля. Та же картина складывалась и с другими категориями товаров – где-то раньше, где-то позже. В 1955 г. десятки американских компаний успешно производили телевизоры. К 1990 г. все они остались далеко позади зарубежных компаний и были ими поглощены. На первые роли вышли Motorola – перекупленный японской Matsushita изначально американский телевизионный бренд одноименной компании, Magnavox, Philco и Sylvania от голландской компании Philips, RCA и GE от французской Thompson и Zenith от южнокорейской LG Electronics.

История бренда RCA – яркий пример дурного пристрастия отрасли к «самострелу». Компания слишком поздно переключилась с вакуумных трубок (ламп) на транзисторы. Пропустив начало «транзисторной революции», она тем не менее попыталась перестроиться и заняться компьютерами – только для того, чтобы получить унизительное поражение от IBM. Но на развитие компьютерного направления она потратила столько энергии – одно время до 40 % времени исследований отводилось на темы, связанные с компьютерами, – что не смогла инвестировать достаточное количество денег в разработку цветного телевизора^{353}. Приговор себе компания подписала в 1970-е гг., поставив все на видеодиск своей разработки, в то время как вся остальная отрасль двигалась в сторону видеопленки. Окончательно запутавшись в своем основном бизнесе, компания тем не менее ринулась в водоворот диверсификаций.