На объем работ влияют продолжительность рабочего цикла и количественное разнообразие операций, которые требуются для выполнения работы. Работа, предполагающая большее количество неповторяющихся операций, имеет высокую степень свободы. Например, работа портного, разрабатывающего новые модели, по степени свободы выше, чем работа оператора швейной машины.

Экономические выгоды от специализации обычно связывают с экономией от масштаба, которая возникает в результате уменьшения степени содержательности работ и объема работ. На автомобильных заводах «Форда» доходило до того, что отдельный человек отвечал за одну гайку в колесе. То же и с булавками Адама Смита — происходит волшебство, и производительность по булавкам увеличивается.

Менеджеры обладают естественным желанием превратить работника в «винтик целостного механизма», но это может привести к нежелательным для организации последствиям. Казалось бы, разбейте все бизнес-процессы на крошечные работы, поставьте на эти крошечные работы малоквалифицированных, то есть более дешевых работников, и все у вас будет хорошо. Но при низких показателях степени содержательности и уровня объема работ менеджеры должны быть готовы к тому, что возникнут проблемы, напрямую связанные со специализацией, — усталость, прогулы, ошибки в работе, нарушение правил безопасности и пр. Таким образом, результаты повышения степени специализации не всегда бывают позитивными. Высокая степень специализации может привести к таким тяжелым последствиям для организации, как снижение производительности труда и большая текучка кадров.

В студенческие годы, во время учебы в одном из европейских университетов, я был вынужден подрабатывать. И как-то устроился на овощеперерабатывающее предприятие. Вволю настоялся на конвейере и полностью осознал рутинность и безнадежность конвейерной работы для себя. Однажды отработал 26 часов подряд с тремя перерывами на 15 минут. Насмотрелся на картошку во всех ее видах до такой степени, что есть ее потом полгода не мог. Двух месяцев на конвейере хватило, чтобы я принял решение больше никогда не работать на рутинных работах.

Способы смягчения специализации: расширение и обогащение работы

Специализация — это мощное средство роста производительности труда, но слишком высокая степень специализации часто приводит к тому, что работники остаются неудовлетворенными своей работой. Есть два способа уменьшить отрицательный эффект специализации: расширить масштаб (объем) работ и обогатить (углубить) работы.

Расширение масштаба работ предполагает увеличение количества операций, совершаемых работником. Часто это означает комбинирование нескольких рутинных операций. Расширением масштаба может быть и ротация работ, перемещение работника из одного подразделения компании в другое, от одного вида работ к другому.

Продолжу пример с конвейером и картошкой. У нас было четыре разных позиции: чистить, сортировать, упаковывать и (мое любимое) зашивать бумажные мешки специальной машинкой. Ездить на погрузчике мне нравилось тоже. Таким образом, мои европейские работодатели знали толк в ротации и повышении количества операций. Видимо, тоже заканчивали MBA.

Обогащение работ. Под этим понимают повышение степени содержательности путем предоставления работнику большей автономности. Появляется больше ответственности и свободы в отношении организации своей работы, а также возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на осуществление операций на их производственных участках. Часто обогащение работ — это и создание рабочих групп, которые заинтересованы в повышении производительности труда или обеспечении высокого качества выпускаемой продукции. У подобных групп обычно есть некоторая автономность в принятии решений по поводу того, какими способами достигать поставленных целей.

Принципы группировки видов деятельности

После определения степени специализации нужно решить задачу группировки работ, процессов и ресурсов для выполнения определенных задач организации. Вот основные принципы группировки видов деятельности: функциональный принцип, продуктовый принцип, принцип ориентации на покупателей, географический принцип, временной принцип, процессный принцип и принцип размера. Давайте их разберем по порядку.

Функциональный принцип. Виды деятельности и ресурсы группируются внутри компании таким образом, что работники одного цеха (или отдела) выполняют один и тот же вид работ (например, токарных), а работники другого цеха — другой (например, сборочные операции). Группировка видов деятельности происходит на основе выявления необходимых функций организации. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности на подразделения ложатся такие функции, как производство, финансы, маркетинг. В магазине розничной торговли подразделения могут выполнять коммерческие функции (приобретение и продажа товаров), заниматься продвижением (реклама, выставки), операционной деятельностью (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансами.

Продуктовый принцип предполагает группировку видов работ и ресурсов вокруг товара (или групп товаров), которые производит и реализует компания. В диверсифицированных компаниях, то есть тех, где есть различные продуктовые линии, функции, связанные с производством и продажей каждого продукта, имеют существенные различия. В результате появляются специализированные производственные и сбытовые подразделения.

Принцип ориентации на покупателей. В данном случае виды деятельности и ресурсы сгруппированы таким образом, чтобы каждое подразделение компании имело возможность ориентироваться на различные потребности разных групп покупателей. Наиболее популярный метод группировки работ по этому принципу — создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, которые работают с розничной торговлей, промышленными компаниями и государственными организациями как с разными клиентами.

Географический принцип. Здесь группировка работ и ресурсов зависит от их месторасположения. Географическая группировка работ — обычное дело там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории. Этот принцип чаще всего используют в тех случаях, когда между географическими районами есть серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей.

Временной принцип. Если на предприятиях и в учреждениях работа идет в несколько смен, то работы группируют по критерию времени их выполнения. Если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т. д. Они формируются по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована уже по другому принципу, например функциональному.

Процессный принцип. Деятельность компании можно организовать на основе бизнес-процессов, необходимых для производства готового продукта. Например, различные стадии производственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и материалов, разных производственных навыков, квалификации и пр. Единичный заказ на производство предметов мебели может рассматриваться как единый бизнес-процесс, который объединяет усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляется под руководством одного менеджера проекта.

Принцип размера. Его применяют, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, выполняющих одинаковые операции. При массовом производстве, например. Часто этот принцип группировки работ используется, когда основа успеха компании — это получение экономии от масштабов при большом количестве сотрудников, занятых в производстве. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же жестко стандартизированные операции под руководством одного менеджера.

Норма управляемости и сложность организации

Теперь перейдем к такой важной вещи, как сфера управления менеджеров. Ее еще называют «нормой управляемости». Она имеет важное значение при создании работоспособной структуры организации. Под нормой управляемости подразумевают численность людей или организационных единиц, которые находятся в прямом подчинении у менеджера. Количество подчиненных влияет на возможность менеджера координировать их деятельность и интегрировать их усилия для достижения целей организации. Иногда сферу управления называют сферой контроля, поскольку она отражает численность людей, работу которых реально может контролировать менеджер. Сфера управления может быть широкой или узкой в зависимости от того, сколько подчиненных у менеджеров на каждом уровне управления. Вопрос о числе подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель, всегда был в центре внимания исследователей теории организации. Начиная с классической теории менеджмента, все давали разные ответы на этот вопрос. Одни считали, что не больше пяти или шести человек, другие — что 10 или 12. Очевидно, что на этот вопрос не существует единого ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер, зависит от многих факторов.