Функциональная структура превалирует в фирмах, которые ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров или рынков. В этом случае сходные задачи и деятельность (такие как производство, маркетинг, финансы, учет, НИОКР и работа с персоналом) сгруппированы в отдельные подразделения внутри организации. Такая специализация ведет к большей эффективности и позволяет фирме достигать конкурентоспособности в одной или нескольких функциональных сферах. Есть четыре основных направления, которые присутствуют в любой организации. Наверху — директор. Далее — бухгалтерия и финансы (часто на аутсорсе). Потом производство, маркетинг и продвижение, а также НИОКР. Как только количество людей превышает возможности простой структуры, от нее нужно переходить к функциональной. Руководитель должен заранее предусмотреть, когда этот переход потребуется.

Характерные черты функциональных структур:

• высокий уровень формализации задач — уже без криков в офисе «Вася, пойди туда, Петя, принеси то!»;

• использование инструментов для формирования работ, заданий и поручений;

• координация действий, основанная на иерархии управления, а также на планах и программах. Даже в простой структуре есть необходимость применять такие системы управления:

— еще не обладая большим коллективом, можно начинать использовать эти методы;

— уровень формализации нужно контролировать уже на посевной стадии;

— важно приучать сотрудников к формированию должностных инструкций и бизнес-процессов. Не забывайте: по «звезде Гэлбрейта» нужно идти, не пропуская ни одного блока. Итак, координация действия базируется на иерархии управления, а также на планах и программах;

• результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности. У служащих одного подразделения, как правило, общий начальник, они совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом. Большинство из них имеют одинаковое профильное образование и сходные профессиональные навыки. Раз мы имеем дело с функциональной структурой, то делим все по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры:

• повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации (то есть специалисты собраны в одном месте);

• способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма (люди подтягивают друг друга);

• создает возможность делегировать принятие каждодневных операционных решений;

• сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями (общаемся с руководителями и четко направляем на цель);

• обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в отдельных подразделениях (это означает возможность выращивать менеджеров внутри, а не «приглашать варягов»);

• дает возможность эффективно использовать персонал в различных подразделениях.

Теперь о недостатках:

• узкая специализация, а значит, создание почвы для функционального соперничества и конфликтов (такое, увы, бывает);

• усложнение координации действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений (как только мы перестаем управлять напрямую, система управления усложняется, но через это в любом случае нужно пройти);

• провоцирование конфликтов между линейными и штабными функциями (про штаб, то есть руководителей, сотрудники всегда будут говорить, что они «бездельники», а в штабе сотрудников будут считать «лодырями без инициативы», которым плевать на цель компании);

• ограничение развития менеджеров широкого профиля внутри компании (люди заточены на решение конкретных функциональных задач, речь идет прежде всего о руководителях и заместителях).

Наиболее благоприятная среда для организаций с подобной структурой — стабильная, с низким уровнем неопределенности. Функциональные структуры в большинстве случаев характерны для фирм, которые производят небольшое количество видов продуктов или услуг, а также для компаний малых и средних размеров. Когда фирма начинает диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, работать в разных географических регионах, использовать независимые рыночные каналы (или обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, что обслуживала ранее), функциональная структура быстро становится неадекватной задачам фирмы. Так, функциональные менеджеры могут не видеть все возможности расширения ассортимента производства и использования новых каналов сбыта многочисленных и разнообразных товаров и услуг, которые выпускает фирма. А высшее руководство может оказаться не в состоянии справиться с координацией возросшего количества видов деятельности. В этом случае функциональная структура уступает место дивизионной структуре.

Про дивизионную (она же дивизиональная) структуру все, в принципе, понятно. Под генеральным директором формируются так называемые дивизионы (скажем, дивизион А, дивизион В и дивизион С во главе со своими менеджерами), в каждом из которых есть персонал, бухгалтерия, планирование, маркетинг и производство. В организации существуют структурные единицы, имеющие значительную автономию, со своей маркетинговой и операционной деятельностью. Основой для построения дивизионных структур могут быть разные факторы: товары, географические регионы, отличные друг от друга сбытовые каналы или группы потребителей. Дивизионная структура дает возможность корпоративным менеджерам делегировать больше полномочий менеджерам отдельных бизнес-единиц. Менеджеры высшего звена управления при этом в состоянии концентрировать усилия на задачах компании в целом. Получается, что в рамках компании создаются мини-компании, достаточно самостоятельные в плане операционной и маркетинговой деятельности. У них может быть свой HR, своя бухгалтерия, система планирования, маркетинг, производство и т. д. Наиболее очевидный пример — филиальная сеть по стране, то есть построение по географическому принципу (в каждом регионе создается мини-компания, но руководство — общее).

Характерные черты дивизионных структур:

• каждый дивизион отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги, является центром прибыли или центром инвестиций;

• каждая бизнес-единица имеет собственное производство, маркетинг, снабжение;

• финансовые службы и управление персоналом порой могут оставаться организованными функционально, а менеджеры этих функций отчитываются непосредственно перед советом директоров наряду с менеджерами дивизионов;

• в компании часто может существовать несколько централизованных подразделений (штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением стратегических целей;

• координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах;

• каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынках в пределах общих стратегических планов и бюджетов.

Обратите внимание на понятие «штаб компании». Зачастую это может быть управляющая компания, поэтому далеко не все функции можно передать, особенно если говорить о тактике и стратегии. В основном же дивизионы отвечают за операционную деятельность по товару, по услуге, по региону, по клиенту и т. д.

Достоинства дивизионных структур:

• позволяют лучше и быстрее реагировать на требования рынка;

• освобождают время высших руководителей для общего стратегического планирования;

• четко определяют ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью;

• создают условия для развития стратегических менеджеров.

Недостатки дивизионных структур:

• провоцируют конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей компании;

• создают проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов;

• действия различных дивизионов могут оказаться несовместимы;

• создают проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами.

Перечисляя недостатки, я не имею в виду, что это приговор и заниматься этим не нужно. Просто руководителям необходимо эти недостатки учитывать, не почивать на лаврах достоинств. Идеальных структур не бывает. Каждая имеет свои недостатки, которые порождают риски, а с этими рисками уже и работает руководитель.

Гибридная структура. Она появляется на стыке функционального и дивизионного типов. Если компания достигает больших размеров и имеет дело с целым рядом продуктов и рынков, она обычно строится по дивизионному принципу. Но некоторые функции, жизненно важные для деятельности компании как единого целого, остаются централизованными и осуществляются через центральный аппарат штаба. Это и есть гибридная структура. Например, стратегические вопросы, а также маркетинг, разработка IT-решений, HR, управление финансами остается на головном уровне, возможно, на уровне управляющей компании. Набор централизованных функций и степень их централизации зависят от конкретных условий работы компании. Если компания представляет собой сеть мотелей, то каждый мотель можно рассматривать как отдельный центр прибыли, который самостоятельно занимается набором персонала и снабжением, проводит локальный маркетинг и отвечает за достижение установленных финансовых показателей. Однако многие функции маркетинга и сбыта, включая исследования рынка и развитие торговой марки, а также бронирование мест, могут быть сосредоточены в головном офисе компании.