Стратегические бизнес-единицы — это группы дивизионов, объединенных по принципу общности или сходства продуктов, рынков или клиентов. Они имеют единый штаб, координирующий и направляющий их деятельность. Такая структура отличается от чисто дивизионной лишь наличием еще одного уровня управления — штабных служб на уровне групп бизнес-единиц.

Наконец, пришло время рассказать о вершине развития организационных структур (хотя это тоже всего лишь один из типов). Вы можете к нему прийти, а можете и не приходить. Я в своем бизнесе прошел через все структуры, попробовал все достоинства и хакнул все недостатки, так что могу уверенно сказать: иногда нужно просто понимать, что пришла пора меняться, и не держаться за старое. Оргструктура — это не догма. Разумеется, она должна быть более или менее стабильной, но при этом может изменяться.

Перейдем к матричной структуре. При ней работа с заказами и проектами не возлагается на отдельные дивизионы, а выполняется силами функциональной организации. Однако управление ими выделяется в отдельную функцию, занимаются которой руководители проектов или заказов. Таким образом, в матричной структуре существуют как функциональная структура, так и структура управления проектами. В данном случае специалисты объединены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов, поэтому в матричной организации двойные каналы полномочий и ответственности, оценки и контроля. А там, где «двойные каналы полномочий и ответственности, оценки и контроля», там и конфликты.

Простой кейс. У вас отлично работает функциональная структура, и внезапно директор (учредитель, собственник) желает организовать новое направление деятельности. Разумеется, в дело вступает принцип проектного управления. Начальник вызывает заместителей и говорит: «Ребята, я хочу сделать вот такой проект, мне нужны два монтажника, три маркетолога, пять бухгалтеров и менеджер по продажам на полставки». Любой здравомыслящий функциональный руководитель ответит, что у него их нет, все заняты, все загружены. И вот здесь без программного продукта обойтись будет достаточно сложно. Он поможет оперативно спланировать время ваших сотрудников, например, путем перераспределения работ, анализа занятости, автоматизации. От вашего взгляда никто не уйдет. Люди найдутся, потому что всегда можно попробовать не нанимать новых, а поискать среди старых. Попробовать из действующих функциональных сотрудников сформировать проектные команды. Разумеется, нужно помнить, что «каждый десятый в вашей компании — бездельник», но это не стоит понимать буквально. Возможно, это «распределенный бездельник». Если у вас работают 20–30 человек, то нельзя исключать, что двое или трое из них в разные моменты рабочего времени «безделят» (более емкий термин употреблять здесь не буду, хотя сам часто его использую). Если у вас нет четкой аналитики по временным бюджетам ваших сотрудников, выявить бездельников будет довольно сложно.

По большому счету, матричная структура управления — это система принятия решений через конфликты. Причина в том, что многие сотрудники имеют по крайней мере двух начальников (руководителя функционального подразделения и руководителя проекта), что нарушает один из 14 классических принципов управления Анри Файоля[10], то есть принцип единоначалия.

Наиболее важный вопрос управления при матричной структуре — вопрос выбора приоритетов. Например, выбор между стратегической необходимостью создать новый продукт и текущими оперативными задачами функционального подразделения. При этом ресурсы распределяются в соответствии с тем, что кажется более приоритетным для организационной единицы в целом. Матричная структура неизбежно увеличивает количество менеджеров среднего звена: к функциональным менеджерам добавляются менеджеры проектов.

Достоинства матричной структуры:

• дает возможность компании заниматься широким спектром деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов;

• позволяет создавать эффективные команды, работающие на достижение целей важных проектов;

• предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров;

• максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов;

• поощряет творчество и инновации;

• способствует большему вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.

Недостатки матричной структуры:

• двойное подчинение способно создать путаницу и привести к противоречию в действиях отдельных работников и подразделений;

• требует серьезной горизонтальной и вертикальной координации.

Когда применять матричную систему? При управлении проектами и заказами она и так неизбежна. Вы либо приходите к проектной системе управления, либо используете матричный принцип. Матричная система нужна при разработке новой продукции, выходе на новые рынки и осуществлении любой другой деятельности, которая требует активного взаимодействия специалистов разных функциональных областей. Бесперебойную работу матричной системы поддерживать непросто — это отдельное искусство, отдельное мастерство. Она противоречива и иногда вызывает конфликты. Она может быть нечеткой или слишком сложной.

Как выбрать и применять организационную структуру на практике

Как же выбрать организационную структуру, которая нужна именно вам? Решения, касающиеся такого выбора, зависят от условий работы организации и могут пересматриваться по мере их изменения. Обращать внимание нужно на следующие факторы: стратегия, цель и задачи организации; технологические аспекты деятельности организации; размеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений; географическое распределение организации; возможность получения экономии от масштабов; степень диверсификации продукции; скорость обновления выпускаемой продукции; способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру; необходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде. Также имеет значение взаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей; опыт и настроения сотрудников, их приверженность организации; внешние условия, такие как законодательство или требования правительства.

Типовые предпосылки к тому, что организационная структура нуждается в развитии:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на топ-руководителей (как минимум директора) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

• наличие у директора множества заместителей, а также заместителей с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности (здесь, как и всегда, помогут внятные должностные инструкции);

• отсутствие информационной поддержки деятельности предприятия, особенно коммерческой и финансовой (например, отдел автоматизации системы управления предприятием работает не для всех сотрудников, максимум — для бухгалтерии).

Разберем другие предпосылки чуть подробнее.

Единой службы работы с персоналом либо нет вообще, либо ее функции разнесены по подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы). HR необходимо собрать в одном месте. Это не просто отдел кадров. Напомню, что персонал — это внутренний клиент и с ним нужно работать. А часто бывает так, что маркетинг собран в одну службу, а HR почему-то разбросан.

Жизненно необходимые финансово-экономические подразделения или реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (например, финансовый директор) либо отсутствуют, либо присутствуют лишь формально.

Нет службы управления изменениями, которая определяет в каждый конкретный момент ориентацию организации на требования внешней среды.

В связи с этим напоминаю основные дилеммы менеджера: централизация или децентрализация, эффективность или результативность, функциональные специалисты или профессиональные менеджеры, жесткий контроль или свобода действий. Эти развилки тоже могут повлиять на выбор структуры управления компаний. И организационной структуры в частности. Напоминаю, что оргструктура — это прежде всего инструмент управления.

Организационная структура на практике

Пришла пора показать работу данного инструмента на практике.

Организационная структура определяет позицию каждого человека в компании, его подчиненность, а также вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации.

При выборе организационной структуры нужно принимать целый ряд решений по вопросам разделения труда, степени специализации, объединения сотрудников в отделы и подразделения, вертикальных цепочек ответственности и отчетности. Но ключевой вопрос: каким количеством человек эффективно может управлять менеджер? И что такое в данном случае эффективность? Прежде всего это своевременное выполнение заданий, поручений, работ, выполнение их теми сотрудниками, которые за них отвечают, а также (что многие упускают) выполнение их в рабочее время. Работа «24 на 7» — это не наш метод. У каждого человека должны быть определенные рабочие часы и должны быть выходные. У каждого человека должны быть отпуска и даже больничные. Смотрите на эффективность и с этой стороны тоже. И не забывайте про разницу между эффективностью и результативностью.