Лично я люблю количество «от семи до девяти». Оно имеет не только экономическое, но и психологическое обоснование. Говорят, что больше семи-девяти объектов человек просто не может одновременно держать в сфере своего внимания. Если у одного человека в подчинении больше семи-девяти сотрудников, это значит, что нужно приложить силы для формирования дополнительных подразделений либо потоков управления. Все зависит от того, кем вы управляете. Уборщиц может быть больше, специалистов более высокого уровня — меньше.

Практика показывает, что на выбор сферы управления влияют по крайней мере три группы факторов. Первая группа связана с характером деятельности, подлежащей управлению. Вторая — с самим менеджером. Третья — с подчиненными (факторы субординации).

Факторы деятельности включают в себя схожесть исполняемых функций, сложность этих функций, степень независимости организационных единиц, частоту возникновения проблем в рамках организационной единицы, степень стандартизации процедур.

Факторы менеджера состоят из способностей руководителя, из того, за какие управленческие задачи отвечает этот менеджер, из количества времени, требуемого для координации менеджером деятельности работников. Из количества времени, нужного менеджеру для разработки и интеграции планов и целей, а также из количества времени, которое у менеджера отнимают другие люди и организационные единицы, от объема помощи, который менеджер получает от вышестоящих руководителей.

Факторы субординации — это компетенция подчиненных, степень их взаимодействия, их физическое местонахождение, а также степень контроля и директивных указаний, которые им требуются. Вместе с тем величина нормы управляемости во многом определяется количеством уровней в управленческой иерархии и видом используемых в организации технологий. То есть чем больше количество уровней в иерархии и чем сложнее технологии, тем меньше норма управляемости.

В результате процессов специализации, группировки работ и определения сферы контроля менеджеров появляется структура организации, к которой можно применить понятие «сложность». Сложность организации — термин, характеризующий количество разных видов деятельности, осуществляемых компанией. Сложность организации имеет три измерения: вертикальное, горизонтальное и пространственное.

Вертикальная сложность измеряется количеством уровней управления в иерархической структуре организации. Горизонтальная сложность — количеством подразделений, существующих в организации на одной структурной горизонтали. Пространственная сложность — количеством географически удаленных подразделений.

Типы организационных структур: от простой до матричной

Есть множество типов организационных структур. Я расскажу про пять основных, которые вам точно пригодятся как инструменты управления. Они создают друг с другом разные комбинации, но, как говорится, «хоть горшком назови, только в печь не ставь». Поэтому обращайте внимание не на название, а на смысл. Рассмотрим основные признаки простой, функциональной, дивизионной, гибридной и матричной структур.

Простая структура характерна для фирм, которые состоят из одного менеджера и группы работников. Она доминирует в маленьких организациях, где менеджер часто одновременно является и владельцем бизнеса. По большому счету, это одна вертикальная связь. Директор (собственник, совладелец) и группа сотрудников до семи-девяти, иногда 12 человек в зависимости от функционала, специализации, сложности исполняемой работы, психоэмоционального состояния сотрудников, их степени самостоятельности и т. д. Можно напрямую руководить сотрудниками, но нужно учитывать, сколько времени уходит на деятельность по управлению (административную деятельность), а сколько — на операционную деятельность (производственную деятельность). И как это все уместить в восьмичасовой рабочий день.

Допустим, вы не только руководитель, но и сами оказываете какую-то услугу, и вам нужно найти время на все сразу. Оказать услугу самостоятельно и уделить время управлению вашей компанией. Предположим, вы делите эти функции «50 на 50», но в восемь часов рабочего времени не укладываетесь. При этом есть еще тактическая деятельность, когда вы занимаетесь тестированием и внедрением тех или иных новых инструментов, и стратегическая деятельность, когда вы придумываете дальнейший путь развития для вашей компании и определяете, какие инструменты для этого нужны. Тут необходимо учитывать несколько критериев:

1. Количество сотрудников. Если больше 9, значит, уже нужно думать о том, куда развиваться.

2. Рабочий день больше восьми часов.

3. Вы как управленец плотно сидите в операционке.

Давайте подробнее рассмотрим характерные черты простой структуры:

• все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером;

• операционная деятельность осуществляется как сотрудниками, так и самим менеджером, причем часто каждый работник вовлечен в различные виды деятельности — признак низкой специализации труда;

• основная стратегическая цель маленьких организаций — выживание, и одно неправильное решение может создать серьезную угрозу для организации;

• простая структура способствует максимизации контроля со стороны владельца.

Простая структура дает возможность гибко реагировать на изменения на рынках и в товаре, позволяет быстро удовлетворять требования потребителя без траты времени на координацию действий сотрудников. При этом простая структура накладывает большие обязанности на владельца-менеджера: по мере роста фирмы менеджер должен уделять все больше внимания ежедневным заботам в ущерб стратегическому планированию. Здесь вы видите все три основных критерия: у вас менее 10 сотрудников, вы находитесь на работе менее 8–10 часов и хотя бы раз в день уделяете время на решение тактических и стратегических задач.

Достоинства простой структуры очевидны: упрощает контроль над всей деятельностью компании. Обычно вы сидите вместе в одном опенспейсе, реальном или виртуальном, каждого сотрудника видите и можете им управлять, просто говоря с ним. Несмотря на создание атмосферы, экосреды и корпоративной культуры (особенно офлайн) и повышение уровня контроля, нужно понимать, что этот способ управления — гигантский пожиратель времени. В любом опенспейсе нужно уметь регулировать общение и создавать для него определенные правила, иначе вы просто будете по 12 часов проводить на работе.

Простая структура обеспечивает быстрое принятие решений и дает возможность гибко реагировать на сигналы рынка. Все «на коротких ниточках», и любое решение, в том числе коллективное, принимается быстро и без лишнего шума.

Также она создает возможность использовать простые и неформальные системы стимулирования, вознаграждения и контроля. У этой медали есть и обратная сторона: вы до такой степени накоротке со своими сотрудниками, что порой это больше мешает, чем помогает.

Недостатки простой структуры:

• налагает высокие требования на владельца-менеджера (вы должны быть универсальны, доступны «24 на 7», способны в любой момент принимать решения);

• не способствует росту будущих менеджеров внутри организации (всегда есть «папа, который поможет»);

• концентрирует внимание владельца-менеджера на ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы (вы тонете в операционке, в рутине);

• становится препятствием для развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.

В управлении финансами есть такое правило (оно касается расходной части любой компании): «Сколько папа денег домой принесет, столько семья и скушает». Здесь то же самое — вне зависимости от того, сколько времени и усилий вы потратите на операционное управление компанией, сотрудники переварят все. Так что в любом случае всегда нужно найти время на то, чтобы провести реорганизацию.

Больше всего компаний с простыми структурами на этапе зарождения нового бизнеса. Поэтому простые структуры иногда называют «предпринимательскими». Также они хороши для фирм, которые работают на локальном рынке, например в сфере услуг. По мере роста и развития организации простая структура неизбежно становится тормозом на пути достижения фирмой ее целей. Так происходит прежде всего из-за избыточной концентрации контроля и принятия решений на высшем уровне управления. Предположим, вы заболели или в отпуск уехали; клиенты и сотрудники все равно будут говорить: дай решение, дай информацию, дай денег, помоги. Будут бесконечно пересаживать на вашу тонкую шею начинающего управленца тех самых обезьянок, и когда-нибудь вы свалитесь. Или выдержите, такое тоже бывает. При этом на старте бизнеса не имеет смысла, конечно же, создавать какие-то сложные структуры, рассаживать всех по разным кабинетам, клеить на двери таблички — все это избыточно. Да, в стартапе присутствует некий хаос, вы в высокой степени вовлечены в операционные процессы принятия решений, но это нормально. Однако не забывайте, что в определенный момент нужно разделить коллектив из 10–15 человек на два потока, назначить двух заместителей (или хотя бы одного). Не стесняйтесь это делать, даже в маленьких коллективах. Здесь находится точка роста вашего будущего, поэтому смело делите вертикальные информационные потоки на два. Например, с сотрудниками производственного отдела продолжайте общаться лично; маркетинг, продажи, отчетность — уже через замов. Для этого необходимо усилие воли, поскольку в опенспейсе это провернуть непросто (вы всегда были в доступе «24 на 7» и вдруг завели себе каких-то заместителей). Сотрудники, скорее всего, не поймут, будут считать, что «имеет место блат», что это лишние расходы, могут даже начать саботировать процесс. Будьте к этому готовы. В такой ситуации довольно сложно (хотя и возможно) вырастить кого-то в собственной среде; «пригласить варяга» может оказаться легче, это будет новая кровь, новые фичи. В любом случае в определенный момент нужно будет переходить к функциональной структуре.