Ранее мы уже говорили про оптимальное количество подчиненных, замыкающихся на одного менеджера, — не более девяти сотрудников. Этот показатель можно объяснить не только с точки зрения психологического подхода, но и математически. Арифметика очень простая. С каждым из них раз в неделю вам необходимо переговорить лично. Это примерно один час общения плюс еще один час на подготовку. Как минимум. 2 часа × 9 человек = 18 часов в неделю. Это половина вашей рабочей недели. А ведь есть еще производственная деятельность, если вы непосредственно ей занимаетесь, есть клиенты, есть подрядчики, есть форс-мажорные ситуации. Кроме операционной деятельности, управленец занимается тактикой и стратегией. 18 часов на операционную деятельность — это слишком много. Сокращаем (хотя бы) в два раза. Это значит, что не надо встречаться с людьми? Надо. Для чего нужны личные встречи (не только офлайн, но и онлайн тоже)?
Как уже говорилось ранее, в 2016 году, став управляющим партнером небольшого медиахолдинга, я был вынужден погрузиться в операционное управление. Мы приобрели девять СМИ, и все они были убыточные. Так что дел реально хватало. Но отменять личные встречи с заместителями и ключевыми сотрудниками я не стал. Раз в неделю была общая планерка. И мой основной вопрос на ней был: «Как дела?» Статус всех заданий и поручений я и так видел в системе. Мне было важно посмотреть сотрудникам в глаза. Понять их настроение, увидеть их психоэмоциональное состояние, оценить их взаимоотношения друг с другом. Обнаружить конфликты. Конфликтов много не только в матричной структуре — они есть и в функциональной, и в дивизиональной, и в простой. Иногда на совещаниях начинало прямо искрить. Поэтому я собирал всех и спрашивал: «Как дела?» За 45 минут эти 7–9–12 человек успевали мне ответить. Я не тратил время на обсуждение уже реализованных работ и делал упор на личном психоэмоциональном состоянии сотрудников, на их взаимоотношениях друг с другом. И разумеется, на препятствиях и ограничениях, которые мешают своевременно выполнять те или иные задания. Эти искрящие моменты можно почувствовать только при личной встрече (особенно если человек избегает смотреть в глаза, в переписке такого не поймешь), в онлайне это тоже получается, но офлайн предпочтительнее. С кем же я беседовал на этом совещании (с учетом того, что есть производство, есть коммерческая составляющая, есть сопутствующие службы, а также финансы, бухучет, юридическая служба)? Есть три основных стейкхолдера: руководитель производства, руководитель маркетинга и продвижения, руководитель финансовой, службы. Не нужно раздувать систему управления; если можете управлять всей компанией через трех человек, так и делайте. Компанией в 120 человек я управлял через трех менеджеров: руководитель производства, коммерческий директор, финансовый директор. Это экономит и время, и ресурсы. Если те самые два часа в неделю на общение с сотрудниками умножить на трех человек, то это уже не 18, а всего шесть часов. И каждый день на оперативную деятельность можно тратить лишь час-полтора, освободив время на тактику и стратегию.
Как работает инструмент «Организационная структура» на практике? Помните, как мы подбирали функционал специалисту по работе с CRM-системой, определяли портрет, систему стимулирования, описывали бизнес-процессы? Теперь у нас появилась новая задача: продавать. Что происходит при появлении новой задачи? Включается главный принцип организационного проектирования и организационного дизайна. «Меняется задача — меняется все». Чтобы продавать, нужен другой специалист (коммуникабельный, а не усидчивый), которого необходимо иначе стимулировать (например, процентом с продаж), поскольку он выполняет совершенно другую работу (новый бизнес-процесс). А специалист по по работе с CRM-системой? Пусть работает дальше, но подчиняется специалисту по продажам (появились новые связи, то есть в организационной структуре тоже необходимы изменения).
Чтобы было еще более понятно, давайте рассмотрим более комплексный пример, в котором задействованы 15 человек. Продолжим кейс из моей первой книги. Там мы начали создавать IT-компанию с блока «образование». На первом этапе мы привлекли трех членов проектной команды и выдали им по три функциональные роли.
Первый — заказчик проекта, основной спикер образовательных программ, автор образовательных программ. Второй — продюсер (проектный менеджер), методолог (соавтор образовательных программ), соведущий образовательных мероприятий. Третья — маркетолог, PR-менеджер, директор по развитию. На старте большое количество ролей — это нормально, важно уметь вовремя их менять.
Строим простую оргструктуру: директор, у него в подчинении продюсер и руководитель отдела продвижения. Три человека, две вертикальные связи. Тут может возникнуть вопрос: как правильно назвать исполнительный орган компании? Помните, как первый мой руководитель говорил, что генеральных директоров в нашем регионе всего два? На самом деле все хотят быть генеральными директорами, а лучше — президентами компаний. Я тоже хотел. Но потом, как вы помните, изменил позицию.
Далее в плане проекта еще восемь позиций. Дизайнер для онлайн-школы, видеограф для онлайн-школы, разработчики IT-продукта (три человека), дизайнер IT-продукта, маркетолог, продавцы (три человека), HR-специалист. В итоге получилось 12 человек — больше, чем мы планировали привлечь изначально. Таким образом, мы движемся от простой структуры к функциональной.
В прямом подчинении у руководителя появляются четыре человека: руководитель группы разработчиков, продюсер, HR-специалист, руководитель отдела продвижения. Маркетолога и трех продавцов отдаем под руководителя отдела продвижения; разработчиков и дизайнера ИТ-продукта — под руководителя группы разработчиков, продюсер руководит видеографом и дизайнером для онлайн-школы. HR-специалист никем не руководит, работает только с директором. Это все — вертикальные связи. Директор как исполнительный орган отдает указания, все функциональные специалисты ведут коммуникацию только через своего руководителя, а руководители — только через директора. Подобное четкое определение вертикальных связей дает людям понимание, что они не могут «прыгать-бегать», что есть определенный путь. Руководитель группы разработчиков не может формировать задание дизайнеру онлайн-школы, а HR-специалист — маркетологу. Когда организация станет сложнее и масштабнее, она обрастет горизонтальными связями. Но пока, в рамках четкой вертикали, все должны это видеть и понимать.
Теперь необходимо принять несколько решений по людям.
Эти управленческие решения могут быть ошибочными, могут быть неправильными. Время покажет. Важно то, что эти решения принимаются на основе такого инструмента, как оргструктура, на основе ее моделирования.
В итоге в прямом подчинении у руководителя у нас — три человека, три вертикальных связи с директором (продюсер, руководитель группы разработчиков и руководитель отдела продвижения). У каждого — следующие функции:
Подробная схема имеет практическое значение. Почему? Если сотрудник (любого уровня) видит, кто чем занимается, ему будет легче разобраться, кто способен помочь реализовать ту или иную работу, задание в его системе подчинения. Насчет вертикали — директора часто забывают, что она должна соблюдаться не только снизу вверх, но и сверху вниз. Директор не может (если это не прописано отдельно) формировать поручение или задание дизайнеру IT-продуктов. Только через руководителя группы. Это экономит время (хотя может казаться, что наоборот). Нет нарушения иерархии (а это касается всех, в том числе и директора). Если подходит дизайнер с каким-то вопросом, надо уточнить, пробовал ли он решить вопрос через своего руководителя? Только так. Четкая вертикаль. Конечно, порой это может выглядеть бездушно, но это всегда идет на пользу операционному управлению.
Итак, уже понятно, кто кому подчиняется и кто с кем работает. Остались два вопроса.
1. Кто будет исполнять обязанности директора в случае его отсутствия? Пусть очередность будет такая: продюсер, руководитель отдела продвижения, руководитель группы разработчиков.