2. Каким образом руководитель соседнего структурного подразделения может ставить задачи и давать поручения чужим сотрудникам? Через обращение к директору в системе управления предприятия.

Что дальше? Необходимо уточнить портреты сотрудников, систему стимулирования и модель найма (аутсорсинг, самозанятые, штатные сотрудники, ГПХ и др.). Посмотреть, все ли задачи, мероприятия и работы эти сотрудники способны охватить. Расписать должностные обязанности, сформулировать единый стандарт финансово-хозяйственной деятельности вашей компании.

Современные тенденции: от иерархии к горизонтали

В конце главы — о некоторых современных тенденциях в оргструктурах. Я уже говорил, что классическая структура — это пирамида, которая позволяет координировать деятельность подразделений компании, работающих с разными продуктами и на разных рынках; быстро реагировать на изменения окружающей среды; обеспечивать высокое качество деятельности, которое требует согласования действий и процессов, происходящих в различных подразделениях компании; ускорять операционные процессы и уменьшать затраты на осуществление процессов.

Пирамида — это четкая вертикаль с лидером наверху. Сейчас в сфере организационного дизайна основная тенденция — уменьшение количества иерархических уровней управления, переход от традиционной вертикальной иерархии управления к горизонтальной организации, в основе которой лежит межфункциональная координация.

В какие моменты возникают предпосылки к возникновению неиерархических организаций? В компаниях намечается тенденция к устранению четкого иерархического разделения труда. Устраняются различия в статусе, ранге, размерах заработной платы. Все большее распространение получают «рамочные» должностные инструкции, ориентированные не на определение четких заданий и полномочий, а на достижение определенных результатов или решение задач.

Средний размер организаций (измеряемый в количестве работников) уменьшается. Частично это происходит из-за роста числа малых и средних предприятий, а частично — вследствие выведения из состава компаний подразделений, которые могут функционировать как самостоятельные бизнес-единицы. Очень крупные компании, увеличивая объемы производства, уменьшают количество сотрудников. Это уменьшение происходит по причине продолжающейся автоматизации работ первого уровня работников, внедрения информационных технологий, а также привлечения внешних ресурсов по контрактам для осуществления работ, которые не являются ключевыми для компании. Уменьшение количества работников ведет к уменьшению количества уровней управления. С повышением эффективности технологий принятия управленческих решений уменьшается и иерархия. Компьютерные программы позволяют большим группам людей общаться и совместно решать проблемы, не используя традиционный иерархический механизм управления.

Что это значит? Если мы начнем совершенствовать систему управления предприятием, например автоматизировать ее, вводить процедуры реорганизации и описание бизнес-процессов, четко сформулируем должностные инструкции, введем задачник и на его основе сформируем план мероприятий, то неизбежно будем двигаться от классической пирамиды к горизонтальным структурам. Что-то, несомненно, будем выводить на аутсорс. Малыми группами управлять, конечно же, проще и легче. Особенно когда эти малые группы способны принимать самостоятельные решения, ориентированы на достижение определенных результатов, руководствуются описанными процессами, но видят цель компании и понимают задачи, которые необходимо выполнить. Стремиться нужно именно к этому.

Есть и другие тенденции:

• Тотальное внимание высшего руководства к четкому согласованию всех без исключения элементов организационного дизайна для достижения стратегических задач компании. В наибольшей степени эта тенденция проявляется при реализации концепций управления качеством.

• Переход от функциональной организации деятельности к организации, основанной на бизнес-процессах.

• Выведение из состава компаний функций, не имеющих прямого отношения к ключевым компетенциям организации, привлечение внешних ресурсов на контрактной основе, создание разнообразных партнерств и альянсов.

• Разработка таких форм организационного дизайна, которые способны к самонастройке и самообучению, а следовательно, к видоизменению в процессе своего функционирования в тесном контакте с требованиями окружающей среды.

• Создание компаний, организационный дизайн которых целиком зависит от возможностей использования современных информационных технологий и средств связи, так называемых виртуальных организаций.

Эти и другие тенденции, конечно же, нужно отслеживать и ориентироваться на них. Ведь любая автоматизация, реорганизация, любой организационный дизайн должны вести либо к увеличению прибыли и производительности, либо к снижению расходной части. Поэтому, если какие-то тенденции вам близки, их нужно использовать.

Наша цель — разобрать пирамиду. Провести децентрализацию действий различных организационных единиц или сотрудников разных функциональных подразделений при выполнении общих задач. Перейти от вертикальной иерархии управления к горизонтальной. Обрести возможность гибко и быстро реагировать на любые изменения в процессе ведения бизнеса. Децентрализовать принятие решений путем передачи их в группы, состоящие из специалистов различных подразделений.

Матерым директорам, которые обычно принимают решение сами, будет непросто спускать и координацию, и принятие решений на низовые уровни.

Разберем преимущества горизонтальной организации. Повышается способность всей организации более четко принимать решения за счет децентрализации и высвобождения времени менеджеров различных уровней управления. Ежедневные проблемы начинают решать специалисты, которые имеют непосредственный контакт с рынками, клиентами и производством. Возникает возможность не только принимать большее количество решений — по поставщикам, покупателям, продуктам и т. д., — но и быстрее согласовывать эти решения с различными функциональными подразделениями. Деятельность компаний фокусируется одновременно на решении многих задач. В каждой команде работают специалисты разных функциональных областей, и они могут стать мощным организационным механизмом, который повысит общую эффективность компании. При вертикальной структуре каждое подразделение работает по установленным стандартам, а это затрудняет координацию их деятельности. Цель горизонтальной организации, основанной на управлении процессами, — устранение межфункциональных барьеров. При этом компания выглядит как единая команда, а не как совокупность разобщенных организационных единиц.

Какой из этого можно сделать вывод? От большого количества вертикальных связей нужно переходить к большему количеству связей горизонтальных. Когда мы задавали вопрос — как одно подразделение может поставить задачу другому подразделению, как они должны общаться? — ответом были вертикальные связи. Теперь же мы вертикальным связям говорим «нет». А горизонтальным — «да». Общайтесь между собой, договаривайтесь между собой, решайте основные вопросы между собой.

Конечно, у горизонтальной организации есть свои проблемы и свои издержки. Решения, принимаемые на более низких уровнях управления, могут оказаться менее продуманными и эффективными. Тратится больше времени на коммуникации и принятие решений. Повышается вероятность усиления конфликтов. Группе может не хватать полномочий. Есть сложности с созданием адекватной системы набора специалистов, их продвижения и оценки в условиях командной работы.

Основа горизонтальной организации — межфункциональная координация. Это задача главных менеджеров и их сотрудников в функциональных подразделениях вне зависимости от того, одним ли бизнесом они занимаются или являются бизнес-единицами в диверсифицированных компаниях. Проще всего координация осуществляется в компании, которая занимается производством одного-единственного продукта или услуги для единственного покупателя.

Разработка эффективных механизмов межфункциональной координации дает возможность решать следующие задачи: согласование деятельности подразделений, работающих с разными продуктами и на разных рынках; быстрое реагирование на изменения окружающей среды; обеспечение высокого качества деятельности; ускорение процессов и снижение затрат на их осуществление.

В конце главы, как обычно, посмотрим, как идут дела у компании «Институт современного массажа». Сейчас они переходят от простой к функциональной структуре. Соответственно, у собственника появились два заместителя. В системе «АСТРА» они заполняют шаблон, куда вносят руководителя, всех заместителей, сотрудников. Формализуют, кто кому подчиняется, основной функционал, который можно взять из должностных инструкций; формализуют, кто кого замещает в случае отсутствия, и способы постановки задач сотрудникам других подразделений. То есть обращают внимание на вертикальные и горизонтальные связи. Ну и смотрят, какими документами руководствуется человек на той или иной должности. Таким образом, они создают оргструктуру.