Домашнее задание

Мы прошли через блоки «стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы». Теперь поработаем с пятым, завершающим блоком — «организационной структурой». Составьте схему организационной структуры своего предприятия, заполните шаблон. В результате будут понятны зоны ответственности каждого сотрудника, место каждого сотрудника, а также вертикальные и горизонтальные связи. Переходите в ваш личный кабинет в СУП «АСТРА» и заполняйте соответствующий раздел. Если вы еще не зарегистрировались в СУП «АСТРА», то используйте QR-код в начале книги для создания своего аккаунта в системе.

Напоминаю, что организационная структура — это инструмент управления. Серьезный, очень эффективный, который ведет к определенным результатам.

Глава 7. Эффективный руководитель: как улучшить коммуникацию и преодолеть сопротивление коллектива

Глава 7. Эффективный руководитель: как улучшить коммуникацию и преодолеть сопротивление коллектива

Мы закончили разговор про пять блоков системы управления («стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура»). Это значит, что параллельно с чтением этой книги вы продолжаете заполнять соответствующие разделы в нашем программном продукте.

Ну а в этой главе речь пойдет… о вас. Мы уже поговорили о ваших сотрудниках и о процессах, которые происходят в вашей компании. Время поговорить о руководителе. От руководителя, его уровня коммуникации, его имиджа, его взаимодействия с персоналом зависит очень многое. Любому коллективу нужен начальник, лидер.

Я придерживаюсь позиции, что лидерство (как и оргструктура, бизнес-процессы и прочие блоки системы управления) — это, прежде всего, инструмент управления. Эта глава — про модели лидерства, стили управления, отчасти про коммуникации и про показатели («что нельзя измерить, то нельзя улучшить»). Про то, как понимать эффективность и результативность процессов и достигать результатов.

Какова роль руководителя в формировании взаимоотношений в коллективе? Напоминаю три главных правила: «Наиболее сложным является управление страной». Когда вы начинаете заниматься формированием своего имиджа руководителя, помните, что наиболее сложным является управление страной и государством, госуправление в целом. Присмотритесь, как ведут себя лидеры государств, лидеры регионов, лидеры крупных политических партий. Есть мнение, что черты и характеристики масштабных государственных управленцев невозможно использовать в бизнесе. Это не совсем так. Кое-что можно и нужно использовать.

«Существует три стиля управления: убеждение, демократия и свобода действий». Это правило на многое влияет в вашем стиле поведения, в вашем стиле взаимодействия с персоналом.

И третье золотое правило: «Хороший менеджер должен слушать и слышать свою команду». Это важно, поскольку от команды зависит многое.

Как обычно, несколько историй. Мой отец был первым руководителем, которого я увидел в жизни. Очень молодым руководителем, управлявшим довольно серьезными процессами. Он мне говорил, что у руководителя всегда должны быть чистые туфли (даже каблуки) и свежая рубашка. Вероятно, можно быть лидером, когда от вас дурно пахнет, вы плохо одеты, плохо пострижены, плохо побриты, у вас мутные, покрасневшие глаза. Но я уверен, что в этом случае транзакционные издержки возрастают в разы. Поэтому саму модель лидерства я бы разделил на внешние признаки и внутреннее содержание. Мой отец говорил про внешние признаки. Опрятность и аккуратность — весомая характеристика. Это очень простая вещь, но порой ее, увы, игнорируют.

Вторая история связана с моим учителем, профессором Яношем Ференцевичем Молнаром, директором нашего института, который нам преподавал менеджмент. У него был любимый вопрос: «Проходя по коридору, руководитель должен идти слева или справа?» Студенты начинали гадать, мнения обычно делились поровну. Потом он давал ответ: «Руководитель всегда должен идти по центру». Почему? Во-первых, все должны видеть, кто здесь главный. Во-вторых, чтобы подчиненные ненароком не ударили его, открыв дверь. Конечно, это была профессорская шутка, но в любом случае она про позиционирование. Про то, как вы себя ставите в коллективе, куда помещаете свою персону и даже как подставляетесь (или не подставляетесь) под удары персонала, то есть как реагируете на критику.

Есть несколько определений, кто такой руководитель, используемых чаще всего. «Менеджер» — это человек, который управляет командой, персоналом или компанией (или направляет ее). Executive, или CEO (Chief Executive Officer), — так иногда называют руководителя, это административный статус, указывающий на высокую позицию в управленческой команде, если переводить буквально, это «исполнительный директор». «Директор» — это непосредственный руководитель менеджеров. «Супервизор» — непосредственный начальник команды.

По большому счету вы можете называть себя как хотите. Про должность под названием «генеральный директор» мы уже говорили, тут тоже можно выбирать — быть скромнее или нет.

Отдельный термин — это «лидер». Человек, который принимает большинство решений и руководит всей командой, всем коллективом.

Если директором, менеджером, даже супервизором вас могут назначить (или вы сами можете себя им назначить), то такое звание, как лидер, нужно заслужить. И это отдельная ваша работа как руководителя — сделать так, чтобы ваши подчиненные говорили про вас: «Это наш лидер, это наш вождь». Не вкладывая в эти слова ни доли сарказма. А значит, были бы готовы идти за вами вперед, даже закрыв глаза, навстречу опасности.

Чем же занимается руководитель? У меня есть последовательность действий, которую я рекомендую либо начинающим руководителям, либо тем, кто немножко запутался в своих действиях.

Последовательность такая: организуй себя, организуй других, обеспечь достижение цели. Начинайте всегда с себя: «Порядок на столе, порядок на голове». Чистые туфли, свежая рубашка. Сделайте так, чтобы вы сами, как этого требует общий этикет, вовремя приходили на работу; выполняли задачи, которые вам необходимо выполнять. Показывайте пример. Когда вы организуете себя, то сможете начать организовывать других. И тогда можно уже обеспечивать достижение цели, которую перед вами ставит собственник компании либо вы ставите перед собой сами, если собственник — это вы. При этом многие руководители забывают, что руководитель — такой же сотрудник, как и все остальные. Следовательно, у него тоже должна быть, например, должностная инструкция с описанием его основного функционала.

В должностной инструкции руководителя должно быть пять основных функций.

Стратегическая функция: постановка цели, разработка стратегии, составление планов.

Экспертно-инновационная функция: разработка и внедрение нового, создание условий для реформирования организации и системы управления (иногда я называю ее «тактическая функция»).

Административная функция: организация, контроль, координация, кадры, создание стимулов — все, что связано с операционным управлением.

Коммуникативная функция (она присоединяется к административной): проведение совещаний, переговоров, переписка, решение конфликтов.

Социальная функция: создание экосреды и поддержание микроклимата в компании.

Эти пять пунктов можно упростить до трех функций: технической, административной и стратегической. Либо стратегической, тактической и операционной. Выбирайте тот вариант, который вам удобней, главное, чтобы на все хватало времени. Порой руководитель, который является еще и узким специалистом в компании, то есть сам оказывает непосредственную услугу, на которой зарабатывает, и тем самым подает пример сотрудникам, «зависает» в технической функции. И вместе с операционным управлением это занимает львиную долю нашего рабочего времени. Необходимость разрабатывать стратегию организации оказывается забыта. Чтобы все успевать, нужно разрабатывать инструментарий, а для реализации стратегии — заниматься организационным развитием как организации, так и системы управления. И не забывать, конечно, про операционную деятельность.

По статистике, до 80% рабочего времени у руководителя уходит на операционную деятельность. При этом 95% руководителей это понимают и хотят снижать трудозатраты. Но изменения часто сдерживаются персоналом (нужно понимать, что никто не хочет меняться, это всегда тяжело). Получается, что эти проблемы (ваша рутина и сопротивление коллектива) формируют дополнительные расходы компании: в микробизнесе и малом бизнесе — до 2–3 миллионов рублей в год. Вдумайтесь. Притом что этот сегмент бизнеса зачастую не может себе позволить содержать штат высококвалифицированных управленцев и нанимать дорогих консультантов. Поэтому есть только вы, наша книга, наш программный продукт и ваше желание что-то изменить.