Модели и концепции лидерства

Лидер — это не просто должность, а набор подходов к тому, как вести за собой людей. Ученые и практики выделяют несколько моделей лидерства, но чаще всего речь идет о трех базовых: традиционное, ситуационное и основанное на новых теориях.

Традиционное базируется на устойчивых качествах и устойчивом поведении (ключевая фраза: «Наш-то в 9 всегда на работе!»).

Ситуационное лидерство. Это разные стили лидерского поведения в различных ситуациях (ключевая фраза: «Наш такой душка, раз в год шашлыки нам жарит!»). Это техника, которую я применял, занимаясь операционной деятельностью в аудите, и это всегда работало. Я был руководителем, но при этом два раза в год стоял на шашлыках и мило (и совершенно искренне) беседовал с сотрудниками.

Новые теории. Это комплексные подходы. Например, концепция харизматического лидерства (ключевая фраза: «И на работу вовремя не приходит, и шашлыки не жарит, но как посмотрит — мы и в огонь, и в воду за ним готовы»). Это непростой вариант. Поэтому я бы начал с традиционных вещей, потом переходил к ситуационным и одновременно прокачивал свою харизму.

Как в рамках концепции лидерства строятся его модели и стили? Разберем на примере ситуационного лидерства.

Первая модель: «путь-цель» Роберта Хауса и Теренса Митчелла. Суть ее в том, что к достижению цели требуется побуждение, необходимо воздействие на пути, методы и средства достижения этой цели.

Вторая модель: поддерживающее лидерство. Равное и дружеское обращение с подчиненными (иногда это тоже работает).

Третья модель: директивное лидерство («начальник сказал — подчиненный сделал»).

Четвертая модель: участвующее лидерство (групповое принятие решений и постоянное консультирование).

Пятая модель: лидерство, ориентированное на достижение. Для достижения цели необходимо напряжение и надежда, что подчиненные будут эффективно работать.

Шестая: модель Пола Херси и Кена Бланшара. Стиль управления зависит от профессиональной и психологической зрелости подчиненных. В этой модели четыре стиля: указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Поскольку речь о ситуационной концепции лидерства, то смело можете брать на вооружение все, применяя те или иные модели с определенной периодичностью. Глаза, конечно, разбегаются, но стоит помнить слова Брюса Ли («Я не боюсь человека, который знает 10 тысяч приемов, я боюсь человека, который 10 тысяч раз повторил один и тот же прием»). Не запутайтесь сами и не запутайте сотрудников. Впрочем, ситуации бывают разные. В кризисные моменты, когда все в панике, основной клиент ушел, рынки закрылись, ключевой сотрудник заболел, — лучше применять директивные модели. Если же вы в спокойном режиме и хотите увидеть потенциал сотрудников — применяйте поддерживающее лидерство. Годится и все, что связано с целями, будь то модель «путь-цель», будь то модель лидерства, ориентированного на достижение. Ну и, на мой взгляд, модель Херси — Бланшара, когда мы ориентируемся на уровень профессиональной и психологической зрелости нашего персонала, сейчас более актуальна. Ситуационное лидерство как гармошка. «Растянули меха» — применили равное дружеское обращение, участвующий, делегирующий стиль; «сжали меха» — начинаем потихонечку указывать, убеждать и т. д.

Если традиционное и ситуационное лидерство опираются на поведение и контекст, то новые теории делают акцент на личности самого руководителя. Начнем с харизматического лидерства. Что такое харизма? Очень сложный вопрос, но с простым ответом. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиле руководителя. Сильное воздействие на основе набора индивидуальных характеристик и стиля управления. Почему-то считается, что харизма — это мужское понятие. Сказать, что руководитель — бесполое существо, конечно, нельзя, но харизма свойственна как мужчинам, так и женщинам, особенно если это руководитель. Есть лишь два критерия: личные качества, они же индивидуальные характеристики, а также наличие стиля. Представьте себе сундучок. У этого сундучка есть определенная форма. Это внешнее обрамление вашего стиля руководства, которое видят ваши сотрудники. Вы можете быть открытым или закрытым (даже запертым) сундучком, легким или тяжелым. Даже на колесиках. Все, что внутри сундучка, — это ваши личные качества. Тут можно использовать, как говорят в IT, «принцип Black Box’а» — мы всегда знаем, какие кнопки нажать на компьютере или в современном автомобиле, чтобы запустить процесс и получить определенный результат, но совершенно не понимаем, как это устроено внутри. Если мы говорим про харизматическое лидерство, то, помимо внешней оболочки, помимо стиля руководителя, помимо оформления, должна присутствовать визуализация личных качеств. И набор личных качеств, как и стиль, зависят уже от конкретной ситуации, конкретной компании.

Реформаторское (или преобразующее) лидерство. Оно похоже на харизму, но отличия есть. Лидер-реформатор повышает осознанность подчиненных, занимается их саморазвитием, дает возможность совместить личные интересы с целью компании, создает доверительную атмосферу. Такой руководитель — это часть коллектива. Результат: творческое решение проблемы в кризисной ситуации. Это, конечно, в идеале, но вполне достижимо.

Какой же стиль лучший? Бизнес-теоретик Крис Арджирис говорил: «…эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности». Фраза вроде бы очень простая, но выполнить это, чтобы не взорвать мозг себе и подчиненным, не всегда бывает легко.

Через всю эту главу я протягиваю красной нитью мысль, что наша концепция — ситуационная. В текущей спокойной операционной деятельности можно быть «добрым папой», но как только люди расслабились, ушли в стагнацию по тем или иным показателям, можно включить антикризисника и начать корректировать стратегию и тактику, «хмурить брови». А потом опять становиться «добрым папой». Стили управления бывают разные, и все зависит от требований реальности. Но, конечно, нужно стараться создавать свой индивидуальный образ. Этим занимаются практически все — кто-то делает это осознанно, кто-то нет. Не забывайте про «икигай», про четыре кружочка — что вы любите, что вы умеете, чем можете зарабатывать, что нужно миру. На пересечении этих кружочков и возникают увлечение, миссия, призвание и профессия. А в центре появляется «икигай» — смысл жизни. Применяйте этот метод, делайте базовые упражнения. Перешагивать через себя очень тяжело. Но если это нужно миру (в нашем случае — персоналу и всей компании), то через это нужно перешагивать.

Простой пример. Я интроверт, мне очень комфортно быть в одиночестве, я вообще не очень люблю общаться с людьми. Когда я так говорю, люди хмыкают и считают, что я лукавлю. Потому что я очень много выступаю публично, я преподаю в университете, я провожу переговоры, я выступаю модератором (и медиатором) чужих коммуникаций (в том числе конфликтных), я пишу книги. Я легко могу работать на аудиторию до тысячи человек. Но при этом я остаюсь интровертом, мне не очень нравятся публичные выступления, мне не очень нравится публичная коммуникация. Но я прекрасно понимаю, что не смогу быть руководителем, не смогу быть лидером в своем бизнесе, не будучи публичной персоной. И я вынужден себя преодолевать и воспитывать в себе эти качества и навыки. Это как раз не про то, что я люблю, а про то, что я умею, чем я зарабатываю на жизнь, что нужно моему окружению и моей компании, моему бизнесу. Очень важно осознавать какие-то обязательные вещи, которые нужно в себе воспитывать. Их не так много, все они описаны, по большому счету, в моей первой книге «Хочу свой бизнес» — там наглядно представлены девять основных компетенций предпринимателя и руководителя.

Вернемся к стилям управления. Он должен вести только к одному — к эффективности и результативности системы управления. Создавать это можно методами и технологиями управления, без них никуда. В любом случае вы должны понять, какие теоретические подходы, какие концепции ближе вам и вашему бизнесу в настоящий момент. Методы и технологии — это концептуальный, теоретический уровень. Дальше, конечно же, способы и приемы воздействия на основе этих методов и технологий. Действуйте. Нельзя, запершись в кабинете, вдохновлять и стимулировать оттуда свой персонал. Нельзя, запершись в кабинете, собрать команду. Такова реальность. Рано или поздно придется перейти от чтения книг и изучения технологий к адаптации этих технологий под свои нужды. Формировать собственные приемы воздействия и приступать к работе. В определенных рамках, разумеется. Поговорим о них немного подробнее:

1. Требования законодательства. Можно сделать так, чтобы сотрудники были рады и счастливы, но нельзя нарушать закон.

2. Профессиональные требования. В каждой профессии, в каждой специальности есть свои нюансы.

3. Сфера деятельности, тут нюансы тоже есть.

4. Иерархия управления.

5. Особенности коллектива.

6. Стили работы других стейкхолдеров. Например, пара «добрый папа — злая мама». Не могут все руководители организации быть суровыми, кто-то должен быть добрым, кто-то должен улыбаться, кто-то должен поддерживать коллектив, кто-то должен давать коллективу надежду. Если вы все суровые, нахмуренные ребята, которые постоянно имеют дело с кризисами и рисками, то персонал от подобной специфики загрустит.