Лихорадочная реорганизация, охватившая бизнес в 1990-е гг., вышла за рамки вожделенной цели, подготавливая компании к грядущей эре доминирования информационных технологий. Адепты реинжиниринга утверждали, что подобно тому, как компании прошлого были неспособны капитализировать распространение электричества до тех пор, пока они не избавились от многоэтажных фабрик, заменив их одноэтажными, так и современные компании не смогут капитализировать потенциал компьютерной революции, пока не перестроят свои внутренние процессы. К 1994 г. в той или иной мере подверглись реструктуризации 78 % компаний из списка 500 Forbes и 68 % из рейтинга FTSE-100 (список крупнейших компаний Лондонской фондовой биржи, который составляет газета Financial Times)^{368}.

Впрочем, все больше компаний – безотносительно того, считали ли они, что подвергаются «реинжинирингу» или нет, – осознавали, что для того, чтобы извлечь максимум из новой технологии, им требуются радикальные внутренние преобразования. К концу 1990-х гг. компьютеры встречались повсеместно не только на столах «белых воротничков», но и – в виде миниатюрных приборов – в руках заводских рабочих. Компании избавились от орды клерков. С тех пор менеджеры смогли сами печатать документы, сами вести учет, сами формировать свое расписание и следить за ним. Они начали призывать и рядовых работников самостоятельно организовывать свою деятельность и управлять цепочками поставок.

Другая серьезнейшая перемена того периода произошла в отношениях между компаниями и обществом в целом. Огромные бюрократические компании кейнсианской эры взяли на себя целый ряд социальных обязательств – от предоставления работникам пожизненного найма до спонсирования местных оперных театров. В 1980–1990-е гг. компании стали более жестокосердными при пользовании кнутом и пряником: если в 1980 г. средняя зарплата руководителя компании из списка Forbes была в 40 раз выше, чем у фабричного рабочего, то в 1990 г. – уже в 84 раза, а в 2000 г. – в 475 раз; вместе с тем средний срок работы директора компании на своем посту сократился. В ответ директора избавлялись от излишков персонала, сокращали избыточные расходы и концентрировались на эффективности.

Интеллектуальное обоснование такого беспощадного подхода представил в 1970 г. Милтон Фридман в статье «Социальная ответственность бизнеса состоит в увеличении прибыли» (The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits). Шесть лет спустя двое специалистов в области экономики финансов из Университета Рочестера – Майкл Дженсен и Уильям Меклинг развили его идеи в статье «Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и структура собственности» (Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure), ставшей самой цитируемой научной работой о бизнесе^{369}. Дженсен и Меклинг утверждали, что на эффективность компаний всегда негативно влияет конфликт между владельцами (желающими получить максимальную прибыль от инвестиций) и их агентами (которые всегда пытаются преследовать свои личные интересы). Управление менеджерскими компаниями, доминировавшими в американском капитализме как минимум с 1950-х гг., было организовано ради удобства самих менеджеров, набивавших карманы зарплатами и бонусами. Дженсен и Меклинг утверждали, что наилучшим способом разрешить эту проблему было заставить менеджеров думать так, как думают владельцы; для этого им надо было платить акциями и опционами и держать в постоянном напряжении – в страхе потерять работу из-за потенциального поглощения компании. Вознаграждение, привязанное к эффективности, и активный рынок под контролем корпораций вскоре, по мнению Дженсена и Меклинга, должны были оздоровить корпоративную Америку.