Если говорить о принципе «организуй себя и организуй других», то рекомендую выстроить хронометраж и выявить пожирателей вашего рабочего времени. С этого как раз можно начать. Когда вы увидите, что 80%, а иногда и 100%, вашего времени занято рутиной, то вначале вы сильно расстроитесь, а потом (надеюсь) у вас появится стимул двигаться дальше и менять эту ситуацию.

Небольшая история. У моей мамы есть теплица в деревне. Она очень долго не сажала в одной теплице огурцы и помидоры. Почему? Потому что ей сказали, что огурцы и помидоры в одной теплице не растут. Так же и в вашем коллективе (вы с этим обязательно столкнетесь) будут лирики и физики, технари и гуманитарии. И вам нужно будет из них создать какую-то общую экосреду. Общий микроклимат. И скорее всего, у вас не будет двух разных теплиц, где можно посадить отдельно огурцы и помидоры, а еще и болгарский перец. Это вызов, с которым тоже предстоит работать. Небольшая ремарка для тех, кто одновременно и руководитель, и владелец компании. Напоминаю: это совершенно разные роли, и нужно эти роли уметь менять. Владелец (в классическом понимании своего функционала) операционной деятельностью, конечно, заниматься не должен. И вмешиваться в нее не должен. Он должен обсуждать стратегию с высшим руководством компании. И осуществлять владельческий контроль (это отдельная функция, о ней поговорим позже).

Когда вы переключаетесь с операционной деятельности на тактическую, а с тактической на стратегическую, помните, что у вас как минимум три роли.

Авторитет и влияние: как это устроено

Похоже, у нас набирается небольшой словарик. С чем еще предстоит работать? Вот несколько понятий.

• Человеческий капитал. Может прозвучать грубовато, но все, что касается вашего персонала, — это человеческий капитал. Среди наших активов не только финансовые показатели и наши клиенты, но и сотрудники.

• Авторитет — это влияние, которое имеет руководитель. Нужно четко разделять, что авторитет делится на формальный и реальный. Формальный авторитет определяются должностью (то, что у вас написано на бейдже, указано на визитке). Реальный авторитет определяется прежде всего отношениями. А отношения — это прежде всего коммуникация. Какую коммуникацию вы выстроите с вашим коллективом, такой реальный авторитет вы и сформируете среди сотрудников.

• Лидерство. Это комбинация вашей экспертизы, ваших навыков и вашей харизмы. Часто говорят, что харизму очень тяжело потрогать руками. То же и с корпоративной культурой — можно ли ее описать? Можно и нужно. Ваших усилий по формированию харизмы, по формированию лидерских качеств это тоже касается. Это можно и нужно фиксировать, можно и нужно развивать. Лидер обладает сочетанием следующих качеств: харизма, экспертиза и различные навыки, в том числе мягкие навыки руководителя.

Теперь поговорим об основных пожирателях времени руководителя. Это встречи, совещания, контрольные мероприятия, работа с отчетами. А еще есть две вредные категории сотрудников. Первая — «я только спросить». Вторая — «любители обезьянок».

Часто в погоне за дешевым авторитетом, дешевым влиянием мы начинаем заигрывать с персоналом. Заниматься ненужной комплиментарностью. «Я только спросить». — «Заходи». Хотя к правилу «по личным вопросам — по вторникам после обеда» довольно легко приучить. За такой табличкой сидит не зануда, который не хочет общаться со своими сотрудниками, а руководитель, который бережет и ценит свое время и время своих сотрудников.

А «любители обезьянок» — это сотрудники, которые приходят к вам и начинают пересаживать свои задачи вам на голову. С больной на здоровую. Рассказывают, что они не могут, не справляются, только вы один можете решить ту или иную задачу. Это очень опасная ситуация, потому что обезьянки бывают разные. Бывают маленькие и симпатичные игрунки, а бывают большие гориллы. Если вы начинаете пересаживать таких обезьян себе на шею, то очень скоро рухнете под их тяжестью. И ни о каком руководстве, тем более стратегическом, речь уже не пойдет. Будьте с этим очень аккуратны. Изучайте приемы тайм-менеджмента. Это поможет сформировать собственные правила по управлению вашим временем. Если вы этого не сделаете, то не только погрязнете в рутине, но и начнете терять авторитет.

И еще. Вернемся ненадолго к теме неформальной организации. Формальный и неформальный лидер — нечастое совпадение в компании. Поэтому ваша задача как формального лидера — выявить неформальную фигуру и выстраивать с ним правильное взаимодействие. Лучше всего — вернуть его в ваше подчинение. Потому что, если неформальный лидер не поддается контролю, тут и до бойкота недалеко. Чаще всего события развиваются в негативном ключе, когда в компании возникают перемены. Он начинает им активно сопротивляться и настраивает против этого коллектив. Ведь основная задача неформального лидера — в том числе и осуществление так называемого социального контроля.

Конфликты и неформальные структуры

Наличие неформальной организации может спровоцировать появление еще одного вызова для руководителя. Это, конечно же, конфликтные ситуации.

Что такое конфликт? Это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Почему-то его всегда воспринимают как угрозу для организации. Вопрос, который может показаться странным, — вреден или полезен конфликт для организации? Конфликты неизбежны, а иногда даже желательны. Они стимулируют внутреннюю конкуренцию, помогают людям выражать альтернативные мнения и, главное, дают руководителю дополнительную информацию о персонале.

Также конфликт может служить методом внесения раскола в неформальные организации, что тоже не помешает. Но конфликт, конечно же, должен быть управляемым — со стороны руководителя. Чтобы управлять конфликтом, нужно выявить его причины и уделить какое-то время для бесед, для разговоров, для коммуникации, ведь конфликт — это и есть форма коммуникации. И способы решения конфликта тоже форма коммуникации.

Какими способами может разрешать конфликт руководитель? Первый — это, конечно же, применить власть и авторитет: «А ну, разошлись» или «Давайте жить дружно». Мое любимое слово — «брейк», как в боксе. Второй — разведение всех по разным углам, то есть прерывание этой коммуникации, ее прекращение. Третий — найти резервы в ресурсах, поскольку ресурсы — как материальные, так и нематериальные — это, конечно же, одна из основных причин конфликта. «Ручек хватит на всех». Четвертый — уже не о том, как развести всех по разным углам, а собрать всех в одном. Создаем «общего врага». То есть, разумеется, общую задачу. И пытаемся эту задачу совместно решить. Ну и пятый (к нему стоит прибегать в крайних случаях) — обращение к внешнему медиатору. Это может быть как внешний специалист, так и неформальный лидер внутри коллектива. Важно лишь, чтобы он оставался в поле вашего контроля.

Эффективная деятельность руководителя

Мы уже поговорили о том, какова роль руководителя в формировании взаимоотношений в коллективе, функционале руководителя, его авторитете и влиянии и т. д. Теперь можно перейти к главному вопросу: какую деятельность можно считать действительно эффективной для лидера? Сначала два тезиса.

Первый тезис: о руководителе судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Постоянное маниакальное желание подавать пример личным опытом, личными действиями «в поле» — это, конечно, похвально, но не забывайте, что у вас есть еще техническая, административная и стратегическая деятельность. Если мы сосредоточимся лишь на технической деятельности, то в плане развития нашей организации далеко не уедем. Это очень тяжело, особенно для людей, у которых «ремесло в руках». Мне здесь чуть проще, напоминаю, что я «хорошо организованная бездарность» и «ремесла в руках» у меня нет. Но большинство моих любимых руководителей именно такие, им тяжело от ремесла оторваться.

Второй тезис: руководитель умеет преодолевать зависимость от внешних факторов и от людей, которыми нельзя управлять напрямую (то есть уметь управлять неуправляемым). Это касается прежде всего внешней среды, поставщиков, подрядчиков. И это особый вид деятельности. Вы можете прекрасно взаимодействовать с коллективом, но при этом совершенно не уметь работать с внешней средой. Или наоборот. И вот здесь как раз имеет смысл поговорить о таких понятиях, как «власть» и «влияние».

Источники власти руководителя

Где же ты, источник власти? Формализовать власть очень тяжело. Можно издать приказ, собственник может принять решение, появится надпись на визитке, даже табличка на двери кабинета. Но источник власти находится глубже простой формализации. Итак, поговорим об источниках власти.

Экспертная власть («Наш-то — специалист! Нам всем до него далеко!»). Это очень заманчивая стратегия, но тут нужно помнить о паритете между технической, административной и стратегической сторонами.