Власть примера («Наш все успевает, все вовремя. А как же мы?»). В этом случае можно начать с самодисциплины, с тайм-менеджмента, это уже будет неплохо. Это чисто технический процесс, который может привести к определенным результатам.

Право на власть («Ну, раз собственник назначил, будем подчиняться»). Не всегда работает, бывают итальянские забастовки, появляются неформальные организации. Но все-таки работает. Основная часть людей считает собственников людьми другой касты, даже опасается их. Поэтому, конечно же, право на власть тоже можно использовать.

Власть информации («Вот это голова! Все про всех знает! Как быстро принимает решения! Да еще и про мой день рождения помнит… и как меня зовут»). Любое принятие решения должно быть подготовлено. 80% времени — это подготовка к принятию решения. И ваша задача — не показывать процедуру подготовки этого решения, только само принятие решения. С днями рождения еще проще: не можете запомнить — запишите. У меня очень плохая память на имена, но когда я еду в определенную компанию и понимаю, что могу встретить кого-то из сотрудников и у кого-то может быть день рождения, я просто заранее смотрю в базе данных. Либо, когда мне нужно хорошо зарекомендовать себя в той или иной организации, я могу посмотреть списки дней рождения, имена и просто лично поздравить человека.

Одно время я работал в большой компании у одного крупного предпринимателя и научился у него такому приему. Я был финансовым директором не самой крупной компании в этом холдинге, но каждый год он мне звонил и говорил: «Артем, привет, с днем рождения тебя». Понятно, что ему напоминал секретарь, но все равно было безумно приятно, в этот день хотелось свернуть горы. Как, впрочем, и во все остальные дни.

Еще один крупный предприниматель всегда приезжал на свой завод со специальным человеком, у которого была одна-единственная задача — он держал в руках базу данных и в нужный момент подсказывал имя любого сотрудника компании. Босс делает определенный знак рукой, и ему на ухо шепчут: «Игорь Петрович». Он подходит и говорит: «Игорь Петрович, привет». И у него был имидж руководителя, который всех сотрудников компании знает по имени. А их на тот момент было 5000 человек.

Потребность власти. Когда сотрудники говорят про вас: «Наш всегда поможет, всегда на связи». В доступе «24 на 7». Это тоже вариант, но тут необходимо оценивать транзакционные издержки. Смотрите баланс между стратегической, тактической и операционной деятельностями. Или между технической, административной и стратегической.

Принятие решений. Когда люди приходят и в сложных ситуациях («Шеф, все пропало, принимайте решение!»), вы не просто принимаете какое-либо решение быстро, но и берете на себя ответственность. Люди, которые работают в таком имидже, никогда не скажут сотруднику: «Это твоя зона ответственности. Ты все профукал, иди, решай сам, я хочу видеть только результат». Такие люди всегда помогут, всегда возьмут на себя ответственность (помните такое слово?). Но при использовании подобного приема формирования источника власти нужно помнить про обезьян, которые ваши сотрудники, конечно же, захотят пересадить на вашу шею.

Вознаграждение и принуждение. Здесь не стыдно напомнить: кто платит зарплату, кто может лишить сотрудника премии. Депремирование — тоже хороший прием.

Власть над ресурсами. Покажите, что можете ими распоряжаться, можете их перераспределять («Нашему отделу нужны новые ручки!»).

Власть связей. Хорошо, когда говорят: «У нашего такие контакты, такие связи!» В рамках экспертной власти, или власти примера, вы можете показать, что обладаете необходимыми вертикальными и горизонтальными связями, в том числе внешними. Решить любую проблему, которую не может решить сотрудник. Но и тут не забывайте про обезьянок. Важно продемонстрировать, но не заниматься этим на постоянной основе. Задача — сформировать некую легенду, некий образ, некий имидж.

Лишь одним-единственным источником власти пользоваться нельзя — всегда нужна комбинация, которая дает максимальный эффект и максимальные результаты в той или иной ситуации, в том или ином временном промежутке.

Подведем небольшой итог. Все эти цитаты («Наш-то — специалист, наш все успевает, у нашего такие контакты, наш помнит все дни рождения») были приведены не просто так. Очень важно отслеживать и мониторить то, как сотрудники в принципе о вас отзываются — и в неформальной, и в формальной обстановке, — а потом сопоставлять это. Само слово «наш» в отношении руководителя — дорогого стоит. Это очень важный индикатор, это хороший знак.

Итак, босс — это тот, кто…

…является главным специалистом.

…подает пример.

…имеет приказ о назначении.

…все знает.

…всегда поможет.

…принимает решения.

…платит зарплату.

…распоряжается активами.

…всех знает.

Всего девять пунктов, из которых вы можете создать свой имидж руководителя.

Лидерство: развитие и практика

Помимо создания имиджа, нужно понимать, что быть менеджером и лидером — не одно и то же. У лидера — последователи, у менеджера — подчиненные. И успех работы в этом фрейме зависит только от вас. Суть в том, что просто взять и заставить себя быть кем-то нельзя. Вернее, это очень непросто. Я, например, не могу притворяться специалистом в той или иной отрасли. В 2016 году мы приобрели долю в медиахолдинге (девять СМИ), и я был там совершенно чужой. Я никогда в жизни не занимался медиаменеджментом, тем более журналистикой, продакшеном, прочими вещами. Что я сделал? Для начала я понял, что самая «реакционная», самая «неформальная структура» у нас находится в газете. И мы, во-первых, восстановили ее в бумажном виде, чем заслужили уважение коллектива. Во-вторых, я пришел к главному редактору и предложил вести колонку на социальные острые темы еженедельно, мне это было очень интересно. И хотя времени было не так много, я за все время написал 54 колонки. То же было и в журнале, и на телевидении, и в других наших медиа, я везде попробовал себя в разных качествах. И у меня неплохо получалось.

Здесь можно попробовать применить схему «икигай» (японское понятие, означающее «смысл жизни»). Как известно, «икигай» появляется на стыке четырех вещей: того, что вы любите; того, чем можете зарабатывать; того, что умеете; того, что нужно миру. Важнейшие пункты — что вам нравится и что вы умеете делать. Развивать новые качества, новые скилы трудозатратно. Берите за основу те, что вы можете реализовать уже сейчас, и развивайте их. Формируйте свою модель лидерства.

Лидер — это личность, способная объединить людей для достижения какой-либо цели. Личность в данном случае — это специалист, это харизматик, профессиональный управленец, который способен организовать персонал для достижения цели. То есть речь идет о формировании собственного фундамента, на котором и происходит организация людей для достижения цели. Еще один нюанс, который лидеру пригодится, — это формирование неких качеств превосходства. За что вас будет признавать ваше окружение? За что они будут вас уважать и ценить?

1. Более высокий интеллект.

2. Подготовка или опыт работы.

3. Склонность к инициативе.

4. Управление вниманием других.

5. Предложение решений.

6. Способность говорить на языке последователей.

7. Единство мнений и взглядов.

Опять же, одновременно все семь элементов использовать нельзя. Возьмите те, с которыми можете работать вы или те, с которыми не может работать ваше окружение. Например, формирование решения или проявление инициативы. Начните развивать вот эти качества превосходства, потихонечку вплетая другие. Например, более высокий интеллект при должной подготовке можно имитировать. Вовремя вставить правильную, нужную фразу, особенно если она сказана на языке вашей специфики работы, — это всегда вызывает положительный эффект. Но не переборщите с этим.

Небольшой секрет: важно не то, чем лидер обладает (качества превосходства), а то, что он обладает этими качествами в глазах сторонников. Кто-то скажет: «Это не совсем честно», но речь не идет об обмане. Ложь все равно выплывет наружу. Просто какие-то вещи можно потихонечку имитировать. Не забывайте историю про олигарха, который знал имена и дни рождения 5000 своих сотрудников. Создавайте правильный ореол. Лидерство — это двусторонний процесс. Лидер ведет сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти. Мне очень нравится цитата, приписываемая Айн Рэнд: «Я никогда не убеждаю людей, никогда не уговариваю, я только делюсь видением будущего».

Эту фразу я часто использую в управлении. Никогда не уговаривайте своих сотрудников. Например, пришел человек увольняться, и я могу его уговорить не делать этого. Я могу уговорить любого, в принципе, знание различных переговорных практик помогает мне это делать. Но моя практическая рекомендация такова: если человек не разделяет вашего видения, не интересуется им, то уговорить его можно, но лишь на короткий период. Он все равно уволится — либо придется постоянно его держать в этой коммуникационной технике. Делитесь своим видением, но никогда никого не уговаривайте.